Cuando un emprendimiento no alcanza estabilidad luego de ya cinco años es hora de darse por vencido. Una empresa no es un hijo, pero demorar la decisión de sacrificarla sí puede afectar directamente a los hijos de carne y hueso. En un caso reciente asesoré a un cliente cuyos problemas financieros ya desbordaban a su vida personal, poniendo en peligro la armonía familiar.
Resulta complicado ver otros caminos cuando las ventas florecen, hay buena reputación y la caja no es problema. Que venga un externo a decirte que hay mejores maneras de trabajar puede resultar ofensivo y ciertamente innecesario, dado que hasta ahora todo ha resultado bien trabajando como uno ha creído mejor. El mismo éxito se convierte en tu primer enemigo porque te resistes al cambio. Y pagar a un asesor externo para no hacerle caso, es un desperdicio.
Cuando el perfil del negocio está manchado por riesgo alto y márgenes bajos o negativos, cuando las ventas escasean y el flujo de caja no permite honrar ni las obligaciones básicas, parecería evidente que el modelo no ha funcionado y que se hacen imprescindibles cambios en la estrategia y la dirección de la empresa o simplemente liquidarla. Insistir en un camino que claramente no ha funcionado no es razonable. Sin embargo, es lo que muchas veces sucede.
En Ecuador, el 80% de los emprendimientos no sobrevive a sus primeros tres años y de ellos las empresas familiares representan el 91%. Al desglosar este riesgo por generaciones, solo el 30% de las empresas familiares sobrevivientes llega a la segunda generación. Y las principales razones para el fracaso son internas, no de la industria o el mercado. La volatilidad de estos negocios deriva de mezclar lazos emocionales con decisiones comerciales: Falta de planificación y disciplina, resistencia a ceder el control, nepotismo y falta de límites entre las finanzas del hogar y las de la compañía.
He asesorado a clientes en ambos lados del espectro. Firmas con prestigio, un pipeline de ventas saludable y dinero en el banco, pero ancladas en estructuras y visión limitadas que se niegan a poner orden en la definición de roles y quiénes deben ocuparlos. Los accionistas principales actúan como gerentes administradores y sus remuneraciones no siempre representan el promedio del mercado para esa industria y tamaño de empresa, sino lo que quieren ganar para llevar el estilo de vida al que se han acostumbrado. Otros cuadros se llenan con familiares que no siempre cumplen con el perfil del cargo en lo académico o la experiencia.
Por supuesto hay los casos en los que el ‘empresario’ no está interesado en hacer empresa, produciendo un margen que permita invertir en crecimiento e innovación ni contratar el mejor talento que el presupuesto permita. La rentabilidad de la empresa es enteramente convertida en un buen sueldo para el gerente. De ahí también la resistencia a dar el control de su ‘bebé’ a un externo que llega a cuestionar planes y decisiones. Finalmente, lo que quieren es que el asesor de alguna manera siga haciendo lo que ellos siempre han hecho, pero mágicamente profesionalice el negocio sin cambiar nada.
En el corazón de este problema está la falta de planeación adecuada. Las ventas crecientes les impiden tener tiempo para idear o formalizar una estrategia y cuando el volumen ya es alto recién se dan cuenta de que no hay protocolos ni métricas para medir desempeño. Sin disciplina no hay predictibilidad y el emprendimiento se convierte en un barco a la deriva. En ciertos casos, el rechazo a adoptar nuevas herramientas tecnológicas o a diversificar el modelo de negocio original debido a la mentalidad de «siempre se ha hecho así» aísla a la empresa del mercado actual.
Así llegamos al caso que referencié al inicio. Una compañía que ha luchado varios años con un mercado adverso donde las prácticas son informales y una industria plagada de volatilidad en oferta, demanda y -por supuesto- precios y condiciones. Sin una estructura diseñada creció según las oportunidades de venta, por las que arriesgó, invirtió y se endeudó cada vez más. Pero sin orden. La situación financiera catastrófica: cuentas por pagar veinte veces mayores que las por recibir, pocas perspectivas de ventas y siempre con alto riesgo de margen negativo. En otras condiciones, implementar procedimientos y controles, refrescar los cuadros con mejor talento y formalizar las relaciones con clientes y proveedores hubiese sido suficiente para enrumbar el negocio; pero este en particular estaba además ahogado en deudas y sin horizonte de ingresos frescos.
Los negocios familiares suelen omitir fronteras entre el presupuesto del hogar y el empresarial, se hacen pagos urgentes desde cuentas o tarjetas personales y se incurre en créditos a título personal para cubrir necesidades de la compañía
Cuesta admitir la derrota y pesa también el sentido de integridad que te dice que tienes que seguir remando para poder honrar el pasivo. El problema es cuando seguir remando solamente mete más agua al bote y no hay achique. El espejismo de que es mejor vender, aunque sea a pérdida, para que con esos ingresos hacer algún abono a los acreedores, es una sentencia anticipada.
Pablo Moysam D.
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